FOKUS Online: Hoe creëer je verbondenheid in de digital workplace<strong>?</strong>

Digitale werkplek

Thierry Marien is HR Business Partner bij het Antwerpse consultancybureau Pàu. Daar houdt hij zich bezig met het aantrekken én het binden van nieuw talent. “Niet dat ik operationeel betrokken ben bij het waarderen en ontwikkelen, maar het is wel mijn taak om daarvoor mee een structuur op te zetten en na te denken hoe we dat zo goed mogelijk kunnen organiseren. Dus eigenlijk meer vanuit een strategische visie dan vanuit de praktische uitwerking”, duidt hij zijn functie. 

Het hoeft geen betoog: de arbeidsmarkt vandaag de dag is een kandidatenmarkt. Ook bij Pàu merken ze dat. Als Marien met potentieel nieuwe werknemers spreekt, komt het vandaag de dag quasi nooit meer voor dat zij de exclusieve gesprekspartners zijn, meestal zijn er ook nog concurrenten in het spel. Bovendien is ook de instroom van kandidaten kleiner geworden vergeleken met enkele jaren geleden. “De sollicitant zit vandaag in de driver’s seat”, zegt Marien.

“Als bedrijf heb je vandaag de dag je strategie waaraan je je skills en competenties koppelt en daarnaast heb je de sollicitant, die zijn eigen strategie heeft. Die sollicitant weet heel goed wat hij kan en wil, wat zijn sterktes en challenges zijn en waar zijn ambities liggen. Dan is het vooral de kunst om al die elementen op één lijn te krijgen en een match te maken. Bovendien wordt het tegenwoordig ook almaar belangrijker om op potentieel te selecteren, dat potentieel te koesteren en te laten ontbolsteren.” 

Continue dialoog

Door met een toegewijd team van interne collega’s heel dicht bij dat talent te gaan staan, proberen ze bij Pàu zowel de match met de werknemer te behouden als potentieel te doen ontbolsteren. “We kiezen voor bijna continue dialoog en dat mag je redelijk letterlijk nemen. Zelfs al zitten onze consultants veel bij klanten of in een digital workplace, zeker om de twee weken gaan we met hen in gesprek. We willen expliciet die vinger aan de pols houden, zodat we proactief mee aan een carrièrepad kunnen bouwen voor de toekomst en helpen timmeren aan hun duurzame loopbaan.” 

Op die manier wordt continuïteit ingebouwd en op langere termijn ook loyauteit en verbondenheid, argumenteert Marien. “In de consultancywereld kan dat wel eens een probleem zijn. Je voert een project uit bij een klant, het project is gedaan en dan moet de leidinggevende plots beslissen wat ze nu gaan doen met de consultant. Vaak belanden die mensen dan ‘op de bank’, verliezen ze hun motivatie en gaan ze op zoek naar een andere werkgever. En iedereen is dan verbaasd dat ze willen vertrekken. Het risico dat dat bij ons gebeurt, is erg klein.”

We kiezen voor bijna continue dialoog en dat mag je redelijk letterlijk nemen. Coaches, talent managers en chapter leads

Medewerkers werken vaak in de kantoren van de klant. Of, tegenwoordig, thuis. Dat maakt dat het contact tussen hen en het moederbedrijf extra goed onderhouden moet worden, zodat beide partijen voeling blijven houden met elkaar. Bij Pàu werken ze daarvoor met drie verschillende rollen: coaches, talent managers en chapter leads. Marien: “Een coach overziet maximaal zes coachees. Coaches gaan al lang mee. Je kunt ze zien als een soort buddy voor werknemers. Ze zijn geen directe leidinggevende, maar bieden een luisterend oor bij alle mogelijke problemen en kunnen snel en gemakkelijk de weg naar collega’s wijzen als er vragen zijn. Vroeger werd zoiets waarschijnlijk een peter of een meter genoemd.”

De rol van de talent manager wordt anders ingevuld, zegt Marien. “Onze talent managers zijn zeer ervaren collega’s die het bedrijf door en door kennen, die alle rangen al doorlopen hebben en die gepokt en gemazeld zijn in de business. Zij hebben voor de rest ook geen enkele andere functie meer binnen Pàu, zij houden zich enkel nog met het talent management bezig. De ratio binnen het bedrijf is één talent manager per zestig medewerkers. We zijn nu met ongeveer 120 collega’s, dus we hebben momenteel twee talent managers aan boord.”

Hun concrete taak is vooral het werk van de consultant opvolgen bij de klant. Ze houden daarvoor ook nauw contact met de managers daar: hoe doet de consultant het? Zijn er werkpunten? Wat gaat goed, wat kan beter? “En zulke zaken worden daarna dan ook meegenomen naar het zogenoemde Individual Development Plan. Dat gaat per werknemer dieper in op ambities, wat loopt goed, wat kan beter, waarbij kan hij of zij hulp gebruiken, hoe kan Pàu helpen om de job beter te doen. En van daaruit worden dan ook mee de objectieven bepaald.”

Chapter Leads

Binnenkort versterkt Pàu coaches en talent managers met chapter leads. “Die zijn er momenteel nog niet, we zijn hen intern volop aan het rekruteren”, legt Marien uit. “We voorzien dat we er zes gaan aanduiden. Een chapter is voor ons eigenlijk een ‘vakgebied’. Dat kan bijvoorbeeld UX design zijn, UI design, digital product development, front end development, agile working of mobile development. Elk van die vakgebieden krijgen een owner die er als het ware het gezicht van zal worden.”

“Stel dat een werknemer zegt: in dit vakgebied wil ik mij gaan specialiseren want ik voel dat mij dat ligt, dan komt de chapter lead in beeld om die ambities mee concreet vorm te geven. Zij gaan medewerkers begeleiden om dit waar te maken. De chapter lead zal bijvoorbeeld mee de stappen duidelijk maken die iemand nog moet zetten om zich in een bepaald vakgebied te bekwamen. Welke tools moet hij of zij aanleren? Waar gaan ze die tools en opleidingen vinden? Allicht zullen we die mensen dan ook af en toe samen zetten om te brainstormen en kruisbestuivingen mogelijk te maken.” 

Inspireren en begeleiden

De chapter leads blijven hun reguliere job binnen het bedrijf uitvoeren. Zij zullen de ontwikkelingen in hun vakgebied wel op de voet volgen en zijn dan ook met recht en reden specialisten, zegt Marien. “Het zijn vooral mensen met veel passie voor hun vak, maar zij kunnen die passie ook gebruiken om andere mensen te inspireren en te begeleiden.”

Dat deze aanpak werkt, wordt onderbouwd met cijfers. “Onze retentiecijfers liggen een pak hoger dan het gemiddelde in de sector”, zegt Marien. “Het is geen uitzondering dat in consultancybedrijven van onze grootte 20 tot 40 procent van de mensen jaarlijks opstapt. Bij ons ligt dat op net iets meer dan tien procent. Het heeft ook zijn invloed op onze groei. Wij willen uiteraard als bedrijf groeien, maar we willen dat wel gecontroleerd doen, precies om die structuur van gedreven talent management te kunnen houden. Kijk, als het moet kan ik morgen meteen vijftig mensen aanwerven. Alleen: na een jaar blijven er daar misschien nog twintig van over. Gewoon omdat je de interne begeleiding aan zo’n aanwervingstempo onmogelijk op dezelfde manier kunt opschalen.”

Slack en Teams versus de koffiemachine

Die constante dialoog bij Pàu komt ook terug in het hybride en digitale werken. Marien: “De manier waarop wij de digital workplace organiseren, is bijvoorbeeld gestoeld op een interne bevraging. Wat vind je ervan? Wat mis je bij thuiswerk? En wat mis je bij kantoorwerk? En dat is dan de basis geworden van onze policy rond digital workplace. We zullen kantoorwerk ook nooit verplichten, maar het heeft volgens mij wel zijn belang. We doen dat in een heel coole, trendy omgeving, zeker in ons nieuwe kantoorgebouw, waar werknemers elkaar kunnen helpen, uitdagen en geïnspireerd kunnen worden. En uiteraard maken wij ook gebruik van digitale tools. Maar het gesprek aan de koffiemachine zal je met Slack of Teams nooit op dezelfde manier kunnen vervangen.”